# 管理上的思考
# 1. 方法论
参考链接：一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力 (opens new window)
能力框架——选人、配置、管理、培养
# 关于能力框架中的管理部分
# a. 目标清晰
目标符合的SMART原则
明确性（Specific）：目标必须明确，而不是笼统宽泛；
可衡量行（Measurable）：目标必须是数量化或者行为化的；
可实现性（Attainable）：目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
相关性（Relevant）：目标必须与整体工作是相关的；
时限性（Time-bound）：目标必须有明确的截止期限。
这个目标还需要让下属也很清楚，并且你能根据下属的不同情况对目标做合理分解，让每个人分配到的子目标，都是跳一跳够得到的。
# b. 计划，管理者最好能提供开展工作的方向
光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。
特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成你眼中“无能”的下属。
因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。
# c. 只提目标，不给流程和方法，你只能一次次失望
每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。
因此，你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。
# d. 别忘了建立即时沟通机制
很多时候，某个下属之所以在你眼中“能力不足”，并不是真的能力不行，而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。
因此，一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。
除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。
# e. 检查调整，随时发现及纠正偏差
无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。
很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。所以，一定要有一个闭环的检查调整机制。
不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度 执行不严格，做好做坏都一个样。
# f. 领导力：会做表率，会授权
最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。
如果你自己的人品或能力不被下属认可，你自己缺乏表率，或者你自己不会有效授权，那么你手下绝对全部都是“能力不足”的人。
因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。
做好上面六点，你就会神奇地发现，那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了。
# 2. 初入管理岗时的困境
# 困惑点
- 事情多且杂，自己忙不过来；
- 一些技术不熟悉，无法跟进；
- 演讲和开会容易紧张，缺乏条理性；
- 与完美主义做斗争。
# 解决方法
- 整理项目框架、技术框架、任务分配，让一些信息变得确切，前期需要花一些时间去整理这些框架，以后只需要维护和完善即可；
- 整理技术流程，优先级：整体框架流程 > 单点技术流程 > 技术细节，在特别忙的时候可以将任务交付给指定人员，自己可以脱离出来，时间充足的时候再去专研细节；
- 刻意练习：
- 表达练习。有时间可以在家朗读；
- 带人练习。与导师保持联络，保持学习交流与沟通，有机会可以和做相关研究的师弟师妹们保持联络，指导他们工作。意在扩展思维，训练思辨能力，同时练习带人能力；
- 条理性。需要自己慢慢梳理清楚业务内容、项目需求、技术实现等方面，没有条理性最主要是对于事务本身很模糊、不清晰。
- 到了管理阶段，完美主义有时候非常阻碍工作，很多工作最好是开始时为一个大致框架，打通整个流程，然后由点至面，到最后再去完善与优化每个技术细节。
# 研究型项目及其管理要点
# 一、研究阶段
- 工作流程：路线、需求、问题；
- 知识管理：文档撰写与审核；
- 项目梳理：知识共享、架构文档、产品孵化。
# 二、产品阶段
交由项目经理主导，使用传统的项目管理模式。
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